Hoy pocos recuerdan que Disneyland Paris pudo ser Disneyland Salou. Los terrenos donde hoy se levanta Port Aventura fueron una de las cuatro últimas localizaciones -dos en España y dos en Francia- que Disney evaluó para construir su parque europeo.
Las dos localizaciones españolas estaban situadas en la costa mediterránea y ofrecían un clima similar al de los parques de California y Florida. Sin embargo, Disney eligió la localidad de Marne-la-Vallée -un suburbio de Paris-motivado por su emplazamiento: a menos de cuatro horas de carretera para 68 millones de personas y no más de dos horas de vuelo para otros 300 millones más.
Con el tiempo, esta alternativa demostró ser una de las peores decisiones empresariales de la historia.
Lo más curioso no es el error estratégico de Disney, sino que otras compañías lo siguen repitiendo hoy en día: priorizar el tiempo de viaje o la cercanía geográfica en Europa antes que la idoneidad del sitio para el concepto que intentas comercializar. Lo que he llamado Paradoja de Disneylandia.
Hace poco tiempo, pude conocer un proceso de selección para localizar un evento técnico en el que se eligió el Reino Unido en vez de España «porque allí hay más desarrolladores«. La idea tendría su lógica, si no fuera porque se pretende atraer a desarrolladores de toda Europa.
¿El agradable tiempo inglés en marzo en vez del sol mediterráneo? ¿Hacer que la gente cambie sus euros para comprar libras? Y, por supuesto, a un mínimo de dos horas de Londres, donde los precios no eran mucho más caros, sino prohibitivos. ¿Manchester, Portsmouth o Bristol… en vez de Barcelona o Valencia? Veremos…
P de Plaza. P de Paradoja.
El marketing clásico de Kotler nos enseña que hay que contemplar 4 variables -las 4 grandes ‘P’ del marketing- a la hora de comercializar un producto: Precio, Plaza, Promoción y Producto. Para resolver la variable de ‘Plaza‘, hay que averiguar cual es el mejor emplazamiento para establecer un punto de venta y distribuir nuestro producto.
La elección de Marne-la-Vallée, reveló que el producto que Disney quería vender a los europeos era un parque de atracciones familiar que estuviera cerca de casa. Un caso flagrante de marketing myopia, porque ese no era el producto que los europeos querían.
En mayo de 1992 la asistencia diaria era de alrededor 25.000 visitantes, en lugar de los 60.000 pronosticados
Al público no le importaba viajar media hora más o menos en avión. Lo que quería era una experiencia completa: un parque donde poder disfrutar con los niños y, además, del buen tiempo, el sol y la playa.
En cambio, les daban París, una de las ciudades más románticas y bonitas del mundo… y un destino que nunca ha estado asociado con vacaciones familiares. Mal tiempo y precios elevados «a no más de dos horas de vuelo«. ¿De verdad alguien en Disney pensó que una familia de Frankfurt decidiría si ir o no a Disneylandia porque el vuelo durara 30 minutos más o menos?
Al público no le importaba viajar en avión media hora más o menos, lo que quería era una experiencia completa
El resultado fue el esperado: fracaso y perdidas. En mayo de 1992 la asistencia diaria era de alrededor 25.000 visitantes, en lugar de los 60.000 pronosticados. Durante las primeras Navidades, la ocupación hostelera era tan baja que se decidió cerrar uno de los hoteles durante la temporada. Al finalizar su primer año de actividad, el parque anunció una pérdida neta de aproximadamente 300 millones de francos franceses.
En 2007, las perdidas acumuladas eran de 2 BILLONES de dólares. Toda una paradoja.